Clientes inativos - A culpa é dos meus representantes comerciais?

Faz parte da cultura de muitas empresas, dividir regiões de atuação e delegar aos seus representantes comerciais a responsabilidade sobre os resultados obtidos em cada uma delas.

Quando a empresa procede dessa forma, está transferindo para um único homem, a responsabilidade que deveria ser assumida por uma inteligência comercial, causando uma "miopia mercadológica", pois a mesma passa a enxergar o mercado pelos olhos de seus representantes.

Devemos entender, que o interesse prioritário do representante é o de atender bem aos seus clientes, fruto de anos de trabalho junto ao mercado, e que a empresa posiciona-se neste contexto, como uma fornecedora de produtos para esses clientes.

Dentro dessa linha de raciocínio é fácil compreender, que o representante tem como foco em seu próprio negócio o cliente, e não o fornecedor dos produtos e serviços. Para esse cliente ele escolherá os melhores fornecedores e dentre eles elegerá os mais rentáveis.

Além disso, o representante seleciona os clientes que lhe convém trabalhar utilizando-se de dois critérios básicos: clientes cujo volume de compra é mais representativo, e clientes geograficamente próximos, buscando uma melhor rentabilidade para o seu próprio negócio.

É nesse ponto que nos perguntamos: Como um representante comercial pode ser fiel à nossa empresa se existe incompatibilidade entre o que esperamos que ele faça e o que é mais rentável para ele fazer?

A empresa percebe, diante desse quadro, os seguintes sintomas:

1 - Um número elevado de clientes inativos.
2 - Um número tímido de conquista de novos clientes.
3 - Um número reduzido de clientes que são fidelizados.
4 - Um número elevado de clientes de menor porte que não são visitados.
5 - Várias regiões do território que não são cobertas.
6 - Inúmeras justificativas de não se conseguir melhores resultados de vendas em função de preços e da atuação da concorrência.

A "miopia mercadológica" se instala, quando o empresário trabalha apenas com as informações que lhe são transmitidas pelos representantes, e passa a acreditar que simplesmente o mercado não reage.

Quando isso ocorre, costumamos dizer, que o processo de terceirização da área comercial está completado. Foi delegada ao representante comercial a responsabilidade sobre as vendas da empresa.


Como é possível reverter esse quadro e obter melhores resultados de vendas?

É necessário em primeiro lugar, entender que o trabalho do representante comercial é importantíssimo para a empresa, no entanto, ele deve estar integrado a uma estratégia comercial capaz de cobrir todo o mercado a ser trabalhado.

Quando atribuímos ao mesmo a "culpa" por seu baixo rendimento, estamos com nossa visão focada no representante comercial, e não nos clientes, que deveria ser o verdadeiro foco.

Mudar o foco de nossa visão, de "representante comercial" para "clientes consumidores" , significa entender que a responsabilidade sob o resultado das vendas é da empresa e não dos representantes, e que as ações junto ao mercado deverão ser planejadas, desencadeadas e gerenciadas por ela.

É um processo que envolve uma transformação cultural, e que se inicia necessariamente por seus dirigentes, avançando em todos os níveis hierárquicos da empresa.

Os primeiros passos a serem dados nesse sentido são:
1 - Identificar, a partir do histórico de vendas dos últimos anos, os clientes ativos, inativos e os que apresentem tendência à inatividade.
2 - Elaborar uma pesquisa de campo junto a esses clientes, para identificar e tabular os fatores críticos que os levaram à inatividade.
3 - Mapear regionalmente os clientes ainda não conhecidos pela empresa.
4 - Criar uma base de dados geograficamente distribuída, contendo todo o universo de clientes a serem trabalhados.

Com essa base de dados em mãos, e conhecendo-se todo o mercado a ser trabalhado, seguem-se os seguintes passos:
1 - Criação de uma política comercial regional em função das informações obtidas na pesquisa, de forma a atender as expectativas de cada região. Isso é fundamental, uma vez que a empresa irá se deparar, em cada região, com hábitos e costumes diferenciados de seus clientes, e políticas de comercialização diversas por parte de seus concorrentes.
2 - Abertura de canais diretos de comunicação e de comercialização com os seus clientes.
3 - Implantação de ferramentas de apoio à prospecção e de gerenciamento de resultados por áreas.


Essas são algumas das ações que implantadas de forma integrada, trarão à empresa melhores resultados de vendas, e a aproximarão de seus clientes, minimizando os efeitos da dependência existente para com seus representantes comerciais.

Fonte: http://www.gerenciadordevendas.com.br/empresa/servicos/artigos/clientes_inativos_a_culpa_e_dos_meus_representantes_comerciais.htm

ERP: como as empresas erram ao analisar custos

Nos últimos tempos, muito das discussões em torno dos custos atrelados às soluções de ERP (sistema de gestão empresarial) tem envolvido os valores fixos pagos aos fornecedores para manutenção e suporte de software. Como consequência, os fabricantes têm sido pressionados a justificar e a reduzir as cifras cobradas das corporações.

Um recente levantamento do instituto de pesquisas AMR Research mostra, no entanto, que as empresas erram quando analisam apenas os custos de manutenção e de suporte ao ERP. O estudo aponta que boa parte do gastos das organizações com sistemas de gestão estão ligados à operação.

O vice-presidente da AMR, Bill Swanton, alerta que os salários dos funcionários e a amortização e depreciação dos sistemas são os dois itens que mais pesam nos orçamentos de ERP. O especialista aponta ainda que os custos fixos para aplicações e manutenção da base de dados são duas outras questões que pesam nos gastos relacionados aos sistemas de gestão.

“Algumas centenas – e, em alguns casos, milhares – de dólares são gastos ao ano com ERP por usuários e descobrimos mais variações [nesses valores] do que o esperado”, aponta Swanton no relatório sobre o estudo. Ainda de acordo com ele, boa parte desses custos são para pagar customizações que ainda não foram feitas ou que têm sido subutilizadas.

Fonte: cio.uol

O ERP representa um problema para muitos CIOs, diz estudo

O analista da Forrester Research elenca as quatro principais causas dos problemas com os sistemas de gestão e que aumentam a insatisfação dos usuários

CIO/EUA
Publicada em 17 de setembro de 2009 às 14h00

Quando se fala em herança, imediatamente as pessoas imaginam algo de valor que vai ser passado de uma geração para outra. No caso dos líderes de TI, esse mesmo termo refere-se a equipamentos e sistemas instalados na companhia e que o CIO precisa administrar quando ele assume o cargo.

Em um recente relatório, a consultoria norte-americana Forrester Research conclui que a maioria dos gestores da área de tecnologia da informação admite que lidar com os ERPs (sistemas de gestão empresarial) implementados por seus antecessores representa um desafio.

“Com o passar dos anos, as pessoas que cuidaram da implementação do sistema deixam a companhia, se aposentam ou morrem”, cita o analista chefe da consultoria George Lawrie. Ainda segundo ele, isso faz com que boa parte dos requerimentos do ERP se perca, o que dificulta o trabalho da TI e gera conflitos com as áreas de negócio.

Para complicar ainda mais a situação, enquanto os gastos com ERP crescem a uma taxa média de 6,9% ao ano, aumenta a insatisfação dos usuários com os sistemas, de acordo com o relatório da Forrester.

Com o intuito de mapear esse cenário, Lawrie cita as quatro principais causas dos problemas com os sistemas de gestão e que tiram o sono dos CIOs:

Descompasso de expectativas – Para o analista, as demandas do negócio são mais rápidas do que o tempo necessário para remodelar os processos no sistema de gestão.

Múltiplos gestores e fornecedores do ERP – Entre os profissionais que participaram do estudo da Forrester, muitos deles citaram que existe uma multiplicidade de padrões dos sistemas implementados nas matrizes e nas subsidiárias, inclusive com fornecedores diferentes. “Isso até faz sentido se pensarmos que cada mercado tem necessidades distintas, por outro lado, cria um sério problema para as equipes de suporte e gera uma significante duplicação de ambientes”, acrescenta.

Problemas de governança – Menos de 5% das companhias que implementam o ERP criam business cases (casos de negócio) para a implementação do sistema e, rigorosamente, checam se têm seguido os indicadores principais de performance. A maior parte ainda se baseia em documentos informais.

 

Excesso de modificações atrapalha a atualização – As corporações que tiveram de realizar mudanças significativas no ERP tem sérios problemas para adotar a nova versão do software. “O principal entrave é identificar um grupo de pessoas que conheça as razões que levaram às mudanças no sistema e, ao mesmo tempo, tenham uma capacidade real de entendimento da nova versão do software que deve ser implementada”, considera Lawrie.

Fonte: cio.uo